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  PAGE * MERGEFORMAT 0 招标采购管理制度 目录 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc354831031 一 总则 PAGEREF _Toc354831031 h 3 HYPERLINK l _Toc354831032 1 适用范围 PAGEREF _Toc354831032 h 3 HYPERLINK l _Toc354831033 2 招标、议标及直委的界定 PAGEREF _Toc354831033 h 3 HYPERLINK l _Toc354831034 3 招标原则 PAGEREF _Toc354831034 h 3 HYPERLINK l _Toc354831035 4 招标业务分类 PAGEREF _Toc354831035 h 4 HYPERLINK l _Toc354831036 5 招标层级分类 PAGEREF _Toc354831036 h 4 HYPERLINK l _Toc354831037 6 供方管理 PAGEREF _Toc354831037 h 5 HYPERLINK l _Toc354831038 二 招标管理 PAGEREF _Toc354831038 h 7 HYPERLINK l _Toc354831039 1 招标(采购)计划 PAGEREF _Toc354831039 h 7 HYPERLINK l _Toc354831040 2 招标决议小组 PAGEREF _Toc354831040 h 7 HYPERLINK l _Toc354831041 3 招标参与部门 PAGEREF _Toc354831041 h 8 HYPERLINK l _Toc354831042 4 招标文件 PAGEREF _Toc354831042 h 8 HYPERLINK l _Toc354831043 5 入围单位 PAGEREF _Toc354831043 h 9 HYPERLINK l _Toc354831044 6 发标 PAGEREF _Toc354831044 h 10 HYPERLINK l _Toc354831045 7 开标 PAGEREF _Toc354831045 h 10 HYPERLINK l _Toc354831046 8 评标、定标 PAGEREF _Toc354831046 h 11 HYPERLINK l _Toc354831047 9 公司规定的标准表格 PAGEREF _Toc354831047 h 13 HYPERLINK l _Toc354831048 三 集中采购 PAGEREF _Toc354831048 h 14 HYPERLINK l _Toc354831049 1 定义 PAGEREF _Toc354831049 h 14 HYPERLINK l _Toc354831050 2 参与部门的职责 PAGEREF _Toc354831050 h 14 HYPERLINK l _Toc354831051 3 实施 PAGEREF _Toc354831051 h 14 HYPERLINK l _Toc354831052 4 供应商的评价 PAGEREF _Toc354831052 h 14 HYPERLINK l _Toc354831053 四 议标 PAGEREF _Toc354831053 h 15 HYPERLINK l _Toc354831054 1 可以进行议标的业务类别 PAGEREF _Toc354831054 h 15 HYPERLINK l _Toc354831055 2 审批流程 PAGEREF _Toc354831055 h 15 HYPERLINK l _Toc354831056 3 操作要点 PAGEREF _Toc354831056 h 15 HYPERLINK l _Toc354831057 4 公司规定的标准表格 PAGEREF _Toc354831057 h 15 HYPERLINK l _Toc354831058 五 直接委托 PAGEREF _Toc354831058 h 16 HYPERLINK l _Toc354831059 1 可以进行直接委托的业务类别 PAGEREF _Toc354831059 h 16 HYPERLINK l _Toc354831060 2 审批流程 PAGEREF _Toc354831060 h 16 HYPERLINK l _Toc354831061 3 操作要点 PAGEREF _Toc354831061 h 16 HYPERLINK l _Toc354831062 4 公司规定的标准表格 PAGEREF _Toc354831062 h 16 HYPERLINK l _Toc354831063 六 供方库 PAGEREF _Toc354831063 h 17 HYPERLINK l _Toc354831064 1 管理部门 PAGEREF _Toc354831064 h 17 HYPERLINK l _Toc354831065 2 使用 PAGEREF _Toc354831065 h 17 HYPERLINK l _Toc354831066 3 供方的履约评估 PAGEREF _Toc354831066 h 18 HYPERLINK l _Toc354831067 4 供方的年度评审和更新 PAGEREF _Toc354831067 h 18 HYPERLINK l _Toc354831068 5 公司规定的标准表格 PAGEREF _Toc354831068 h 19 HYPERLINK l _Toc354831069 七 招标(采购)管理处惩细则 PAGEREF _Toc354831069 h 21 HYPERLINK l _Toc354831070 1 总则 PAGEREF _Toc354831070 h 21 HYPERLINK l _Toc354831071 2处罚罚则 PAGEREF _Toc354831071 h 21 一 总则 1 适用范围 1.1本制度规定了项目系统各类招标(采购)工作的权责划分和操作流程,但规划设计类招标(采购)管理除执行本制度外,还应执行规划设计相关管理制度。 1.2本制度不适用于土地征用及拆迁补偿费、开发间接费(含物业管理费用)、销售费用、管理费用、财务费用等板块价格核定工作。以上工作参见集团《土地、营销、管理及财务费用价格核定管理办法》。 1.3本制度适用于所属项目售楼处(展示中心)土建工程、机电工程、装修工程、配饰工程及设备采购的价格核定及结算工作; 集团、区域公司及项目公司办公区(室)装修及配套家俱项目。 2 招标、议标及直委的界定 2.1招标方式适用于:单项大于30万元的经济合同原则上必须采用招标方式确定; 2.2议标方式适用于:金额小于(含)30万元可采用3家以上实力、规模、产品档次类似的企业比价议标; 合同外新增加的项目并与在施项目关联紧密,可与该合同单位议标; 政府或行业垄断项目; 突发事件及其他特殊原因。 2.3 直委方式适用于:对于因突发事件、政府垄断或其他特殊情况直接委托; 独家进行议标的项目,须先由经办部门按合同权限向 主管领导进行立项审批后,方可进行商务谈判及合同 签订工作。 3 招标原则 明确规定工程类招标,必须采用工程量清单模式。 原则上应具备施工图才能进行工程招标,应采用工程量清单、总价包干模式; 若图纸到扩初阶段时必须进行招标,应采用模拟工程量清单(工程量暂定)、综合单价和措施费包干模式; 对于无图纸的工程招标,集团负责招标项目需经集团内控副总裁审批后,区域(项目)负责招标项目需经区域(项目)总经理审批后,方可采用模拟清单模式招标。对特殊项目无法采用模拟清单招标,集团负责招标项目需经集团内控副总裁审批后,区域(项目)负责招标项目需经区域(项目)总经理审批后,方可采用定额计价、费率竞争的模式; 未经集团审批,禁止采用建筑面积单方价格包干的模式。 4 招标业务分类 类别 明细 施工类 施工总承包工程、指定分包及独立分包工程等施工及安装 材料设备类 土建、水暖、通风、空调、电气等材料设备供应及必须的施工及安装 非工程类 勘察、测绘、规划设计、监理、造价咨询、检测等 5 招标层级分类 类别 组织者 参与者 供方来源 评定标 是否备案 A类 集团 区域(项目)公司 供方库 集团 否 B类 区域(项目)公司 区域(项目)公司 备案 5.1 集团负责招标(采购)(以下简称A类): a. 工程类(施工、材料设备类):原则上估算金额在500万元以上的招标项目,但具有当地资源优势、地区行业垄断的除外; b. 非工程类:由集团相关职能中心主办的招标项目; c. 总包、精装修施工、电梯、空调主机、幕墙等大宗物品原则上由集团统一进行招标管理;整体规划及方案设计、景观方案设计、精装方案设计; d. 集团制定需集中采购的事项(如元器件、门窗五金、开关面板、洁具、可视对讲、涂料、瓷砖、水泵等)。 5.2区域(项目)公司负责招标(采购)(以下简称B类): a. 工程类(施工、材料设备类):估算金额在500万元以下(含500万元),以及具有当地资源优势、地区行业垄断的招标项目; b. 非工程类:由区域(项目)相关部门主办的招标项目。 5.3 以上招标类别(A、B类)的划分、招标预估金额以集团批准之项目合约规划为依据,确定集团与项目(区域)之权限划分。 5.4具有当地资源优势的招标项目如消防、配电室安装、市政等项目可划入B类招标。 6 供方管理 6.1 供方是各类承包商、供应商、服务商的总称。供方库是集团相关部门按照规范的流程和统一的标准对供方进行审定后,建立起来的供方集群。 6.2 集团招标采购中心是集团供方库管理责任部门,负责组织集团相关部门建立供方库,并进行年度评审和更新。 6.3 所属区域(项目)公司必须参照集团管理模式,建立所属区域(项目)公司的供方库并进行管理。所属区域(项目)公司招标采购部是所属区域(项目)公司供方库管理责任部门,负责组织所属区域(项目)公司相关部门建立供方库,进行跟踪评审和履约评估。 6.4 不合格供方 6.4.1 供方库中合格供方出现下列情形,经集团分管副总裁批准后取消合格供方资格,列入集团不合格供方名单。不合格供方两年内不得参与集团范围内所有招标(采购)项目,两年后如有意向,则需重新进行资格评审。 1) 发生重大产品质量事故、施工质量事故、安全生产事故以及其他引起较大社会影响的不良事件; 2) 经常不能按计划完成施工进度、及时交付产品、提供合格服务; 3) 工程施工造价、材料设备价格、咨询服务价格失去市场竞争优势; 4) 无正当理由三次书面不响应投标邀请。 6.4.2 所属区域(项目)公司合格供方出现上述情形,经所属区域(项目)公司总经理批准后取消合格供方资格,列入所属区域(项目)公司不合格供方名单,两年内不得参与所属区域(项目)公司范围内所有招标(采购)项目,两年后如有意向,则需重新进行资格评审。 6.5 黑名单 6.5.1 供方存在围标、串标、行贿等行为的,经总裁会批准后将其列入黑名单。 6.5.2 列入黑名单的供方永不得参与集团范围内所有招标(采购)项目。 6.5.3 列入黑名单的企业名称在集团信息系统上进行公布。 二 招标管理 1 招标(采购)计划 1.1 集团战略运营中心签发《项目开发计划》后,所属区域(项目)公司需立即编制项目招标(采购)计划,包含A类、B类邀请招标及议标、直接委托,相关业务部门会签、项目总经理、区域分管领导、区域(项目)总经理/董事长批准后报集团战略运营中心、集团招标采购中心审核后,由分管副总裁审批。A类招标计划由集团招标采购中心执行,其他部分由区域(项目)公司招标采购部门执行。 1.2 集团战略运营中心对招标计划的执行情况进行监控和考核。 2 招标决议小组 2.1 集团成立招标决议小组,负责确定A类工程招标金额在1000万元以上,3000万元(含)以下中标人;负责推荐招标金额在3000万元以上的拟中标人。组长:总裁;副组长:分管副总裁;成员:运营副总裁、区域总经理(二级)/区域董事长(一级)、战略运营中心总经理、招标采购中心总经理、成本管理中心总经理。 2.2 区域成立招标决议小组,负责确定B类工程招标金额在200万元以上,500万元(含)以下中标人;负责推荐招标金额在500万元以上的拟中标人。组长:区域总经理(二级)/区域董事长(一级);副组长:区域分管副总;成员:设计管理部负责人、招标采购部负责人、成本管理部负责人。 2.3 所属项目总经理是本项目招标管理工作第一责任人,招标采购部门负责人是工程类招标(采购)工作的直接责任人,设计部门负责人是设计类招标(采购)工作的直接责任人。 2.4 招标采购部门: 2.4.1 所属项目公司总经理负责所有类别招标(采购)工作的总体管理及协调。 2.4.2 集团招标采购中心为A类工程类(施工、材料设备类)招标组织部门;区域(项目)公司招标采购部为B类工程类(施工、材料设备类)招标的组织部门。 2.4.3 集团研发设计中心为A类设计类招标组织部门;区域(项目)公司设计管理部为B类设计类招标的组织部门。 招标信息的发布; 组织资格预审和考察、汇总候选投标人; 组织编制招标文件、发标,组织评标、清标、组织编制评标报告; 组织填写定标审批单; 组织编制并发出中标通知书。 3 招标参与部门 3.1 每项招标(采购)参与部门全程参与入围单位评选、招标文件审批、招标评审、推荐中标候选人或选定中标人、决定废标、确定重新招标工作。 根据招标(采购)项目的复杂程度与实际情况,可外聘专家成立专项招标小组。 与投标单位有利害关系的人员不得参与该项招标工作。 3.4 招标参与部门有: 1)工程类(施工、材料设备类)(A类和集采)招标工作参与部门:项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理; 2) 工程类(施工、材料设备类)(B类、议标、直委)招标工作参与部门:项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、项目总经理、区域总经理; 3)非工程类(A类)招标参与部门,由集团成本管理中心、战略运营中心及集团发起招标部门的相关人员组成。 4)非工程类(B类)招标参与部门,由区域成本管理部、运营部及区域发起招标部门的相关人员组成。 4 招标文件 4.1 所有招标(采购)项目必须在招标商务、技术条件齐备的前提下方可进行招标文件会审,招标文件中必须明确承包范围、工期、质量、标段划分、样品、设计图纸等详细的技术要求。设计、工程等部门应在招标文件技术要求中明确规定投标单位递送样品的种类、型号等,并将审批完成的实物设计样品移交给招标经办部门。工业化标准产品可以要求投标单位报送产品样册并给予明确标识,不宜使用实物样品的招标项目(如景观植物),应报送产品的实物图片。设计样品应保证至少有三家同档次产品满足要求。 4.2 评分办法:可以采用合理低价法和综合评分法,工程类招标原则上优先采用合理低价评标办法,综合评分法中技术标评分权重见下表: 序号 招标项目 权重 1 工程、装修、装饰、景观工程类招标 ≤30 2 规划设计、方案设计 ≤60 3 施工图设计等其他非工程类 ≤40 上述比例确需突破的,集团负责招标项目需报集团内控副总裁批准,区域负责招标项目需报区域总经理批准。 4.3 招标文件示范文本的审批和使用 4.3.1 集团各部门负责组织拟定业务范围内各类招标文件示范文本,由集团成本管理中心为主责部门、招标采购中心配合、 外聘法律事务、资金财务中心等相关部门履行审批,报内控副总裁、运营副总裁、产品副总裁、财务副总裁、总裁、董事长批准后正式颁布使用。(操作流程详见成本管理中心审批流程) 4.3.2 招标文件示范文本下发后,集团所属项目招标必须使用招标文件示范文本。 4.4 招标文件审批 4.4.1 A、B类的招标文件由业务经办部门拟定,招标参与部门审核会签后,A类报集团内控副总裁(非工程类批至产品副总裁)批准,B类报区域(项目)总经理批准。如未使用招标文件范本或核心商务条款发生变化,报集团分管副总裁批准。 5 入围单位 5.1 招标经办部门先将招标(采购)项目的标段划分原则、付款方式、工期要求、评标基本办法等核心商务和技术条件通知候选供方。候选供方根据自身情况,决定是否参加投标,承诺参加投标必须以书面承诺(即投标承诺函)为准。经办部门按书面承诺整理出足够数量的供方拟定入围单位名单,经审批后方可成为入围单位。 5.2 经办部门向入围单位发出书面的投标邀请函,说明购买(或领取)招标文件的工本费、时间、地点及联系人等相关事宜。 5.3 入围单位应在同一水平线上,具有可比性和竞争性。 5.4 A类招标(采购),必须严格从集团供方库中选择入围单位和材料设备品牌,供方数量不够时,应根据操作手册中的《供方资格评审工作指引》,执行资格评审程序增加供方。 5.5 B类招标(采购),必须严格从所属区域(项目)公司供方库中选择,供方数量不够时,应从集团供方库中选择。 5.6 单项招标入围单位原则上不得少于N(标段数量)+4家。 5.7 入围单位的审批 5.7.1 A类招标(采购)的入围单位名单,由集团经办部门拟定,招标参与部门审核会签,报集团总裁批准。(操作流程详见 HYPERLINK l 一类标入围单位审批会签表 《入围单位审批会签表》) 5.7.2 B类招标(采购)的入围单位名单,由所属区域(项目)公司招标经办部门拟定,招标参与部门审核会签后,报所属区域(项目)公司总经理批准。 6 发标 6.1 须做书面记录。 6.2 原则上不统一组织现场踏勘,投标单位自行安排。 6.3 投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题,应书面提交问题清单。经办部门起草答疑文件,经招标参与部门会签后,下发所有入围单位。 7 开标 7.1 开标应在招标文件规定的时间、地点公开进行。 7.2 开标时,招标采购部门及成本管理部门共同开标,至少有一位部门负责人参加。 7.3 开标前投标单位应将投标保证金票据(银行保函、支票、汇款凭证等)送达,资金财务中心人员鉴别其合法性、线 投标单位在递交的样品上应标注投标单位名称、工程名称、材料规格型号等信息,并加盖投标单位公章,粘贴牢固,开标时应对样品的这些信息进行检查,若有遗漏应补齐。区域(项目)公司应设立专门的样品室,制作样品架。样品按照招标项目、投标单位分类上架存放,做到保管完整安全、摆放整齐有序。 7.5 在开标时,出现下列情形之一的,应当作为无效投标处理,不得进入评标: 7.5.1 投标文件未按照招标文件的要求予以密封; 7.5.2 投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章,或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书(原件)及委托代理人印章; 7.5.3 投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认; 7.5.4 投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金; 7.5.5 组成联合体投标的,投标文件未附联合体各方共同合作协议。 7.6 包括但不限于下列情况必须重新招标(采购): 7.6.1 投标人相互串通投标; 7.6.2 投标人以向招标(采购)工作人员行贿等手段谋取中标; 7.6.3 投标人以他人名义投标或以其他方式弄虚作假,骗取中标; 7.6.4 每个标段通过了初评、技术评审和商务评审的有效投标单位少于三家。 8 评标、定标 8.1 评标原则 8.1.1 公开、公平、公正及诚实守信; 8.1.2 科学合理; 8.1.3 反不正当竞争; 8.1.4 贯彻春光对招标(采购)的各项要求和原则。 8.2 招标参与部门进行评标工作,评标过程中应全程参与,确因特殊情况无法参加须授权胜任人员参加评审。禁止未经授权的人员参加评标并签署意见。招标参与成员要独立行使职权、承担责任,禁止私下串通、人为操控及代替打分。 8.3 严禁在开标后变更评标办法。 8.4 开标后应进行深入、全面的标函分析,具备定标条件的必须定标,确实不具备定标条件的应进行清标。 8.5 开标后禁止接受个别投标单位的优惠降价,进行单独议标。 8.6 对设计品质与效果有要求的招标(采购),要加强材料封样的报送、确认管理,报送样品全部达到技术要求后方可评、定标。 8.7 评标内容及流程 8.7.1 初步评审。初步评审不合格,按无效投标处理。 1)按照招标文件的规定打印或填写、装订,字迹清晰; 2)投标文件上法定代表人或获授权代表的署名及投标单位的公司印鉴齐全; 3)按照招标文件要求填写各清单项目的单价及总价; 4)提供招标文件要求的其它有关投标资料; 5)符合招标文件的各项实质性要求,无重大偏离。 8.7.2 技术标评审。不迟于开标后5个工作日完成技术标评审工作,技术相关部门进行技术标评审并会签。若被确定为不合格,则该投标文件按无效投标处理。 1)设备、材料的参数、性能符合招标文件要求; 2)工期合理,满足招标文件要求; 3)进度计划安排合理,进度控制措施科学可靠; 4)机械设备配置齐备、合理; 5)组织机构和专业技术力量能满足施工需要; 6)施工方案重点突出,技术先进及科学可行; 7)工程质量、安全及环境保护措施可靠。 8.7.3 商务标评审。材料、设备类招标开标后3至5个工作日由成本部门完成商务标评审工作,施工类招标开标后5至10个工作日由成本部门完成商务标评审工作,如对投标总价做出分析认为确已实质上低于成本价,则按无效投标处理并会签。成本部门对有效投标文件进行商务标评审并会签。包括但不限于以下内容: 1)投标总价及单价合理; 2)未提出偏离招标文件要求的特别声明; 3)符合招标文件规定的其它条件。 8.8 清标 对投标文件的疑问,应以清标问卷或答辩形式向投标单位提出质询,并要求其做出书面澄清。清标问卷应经招标参与部门审批会签。 8.9 定标审批 根据招标文件约定的评标办法,招标参与部门对全部通过初步评审、技术评审、商务评审的有效投标进行最终评定,推荐中标单位: 8.9.1 A类中工程、材料类招标(采购)招标项目,由招标参与部门召开定标会后推荐中标单位,金额在1000万元以下的报集团总裁审批,金额超过1000万元(含)小于3000万元的需经集团招标决议小组会议决议后审批,金额3000万元以上(含)的需经集团招标决议小组会议通过后报集团董事长审批。集团集中采购项目由招标决议小组推荐中标单位,报集团董事长批准(操作流程详见 HYPERLINK l 总承包、电梯和空调主机定标审批会签表 《定标审批会签表》);A类中非工程类招标(采购)招标项目定标报总裁审批。 8.9.2 B类中工程、材料类招标(采购),由招标参与部门召开定标会后推荐中标单位,报区域(项目)总经理批准,金额超过200万(含)需经区域招标决议小组会议决议后审批,金额超过500万(含)需经区域招标决议小组会议通过后报集团总裁审批;B类中非工程类招标(采购),报区域(项目)总经理审批,金额超过50万及施工图定标需报分管副总裁审批。 8.9.3 确因特殊情况,发生不符合制度的事项,一律报董事长批准。 8.10 经办部门根据定标审批结果,组织发出中标通知书和感谢函。合同签定后,招标经办部门负责清退未中标单位的投标保证金和投标样品,将中标单位的定标样品转交给合同执行部门,并进行书面记录。 9 公司规定的标准表格 HYPERLINK l 设计变更单 《入围单位审批会签表》 《定标审批会签表》 《项目招标采购计划审批表》 HYPERLINK l 设计变更单 《单项招标采购计划》 HYPERLINK l 设计变更单 《投标承诺函》 HYPERLINK l 设计变更单 《招标文件审批表》 HYPERLINK l 设计变更单 《评标报告》 《回标记录表》 《开标记录》 HYPERLINK l 设计变更单 《初步评审情况》 HYPERLINK l 设计变更单 《技术标评审表(参考)》 《商务标评审表(参考)》 《中标通知书》 HYPERLINK l 设计变更单 《感谢函》(未中标通知书) 三 集中采购 1 定义 为降低综合采购成本,利用集团资源形成材料设备统一的应用标准和操作模式,由集团统一组织进行的招标采购,称为集中采购。 2 参与部门的职责 在集中采购活动中,集团招标采购中心对集中采购的合作模式负责,并总体组织协调集中采购活动;集团研发设计中心对材料设备的技术标准负责;区域(项目)公司对材料设备质量和售后服务要求负责。 3 实施 3.1 集中采购招标文件由集团招标采购中心汇编,重点应明确报价模式和评标办法。招标、评标和协议签署按照招标管理制度A类招标执行。 3.2 集中采购确定中标单位后,集团与合作供应商签订集中采购合作协议;向所属区域(项目)公司发出通知,所属区域(项目)公司与各供应商及时进行对接。 3.3 集中采购选择的材料设备若不满足具体项目的特殊技术要求,报集团招标采购中心、内控副总裁批准后,所属区域(项目)公司按照管理制度的规定另行组织招标采购。 4 供应商的评价 在中标单位协议年度内,由所属区域(项目)公司和各项目物业管理公司分别完成集中采购材料设备供方评价工作,集团招标采购中心完成汇总、评价工作。 四 议标 1 可以进行议标的业务类别 1.1 金额小于(含)30万元可采用3家以上实力、规模、产品档次类似企 业比价议标; 1.2 合同外新增加的项目并与在施项目关联紧密,可与该合同单位议标; 1.3 政府行业垄断项目; 1.4 突发事件及其他特殊原因。 2 审批流程 2.1 合约规划调整或合约规划外的事项须立项审批,500万以下审批到分管副总裁,500万以上审批到总裁。 2.2 由集团职能中心经办的议标项目定标审批由经办部门发起,报经办部门总经理、分管副总裁、总裁审批后方可签订合同。 2.3 由所属区域(项目)公司经办的议标项目定标审批由经办部门发起,报项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、项目总经理审核,区域总经理/区域董事长审批后方可签订合同。金额超过200万(含)需经区域招标决议小组会议决议后审批,金额超过500万(含)需经区域招标决议小组会议通过后报集团总裁审批。 3 操作要点 3.1 上报议标项目须说明议标原因、供方的条件和要求,以及选择该单位的原因。 3.2 议标定标审批通过后方可与定标单位签订合同,紧急情况下可先口头请示,事后补充书面记录。 4 公司规定的标准表格 HYPERLINK l 设计变更单 《议标立项审批会签表》 HYPERLINK l 设计变更单 《议标定标审批会签表》 五 直接委托 1 可以进行直接委托的业务类别 1.1 政府垄断的工程施工、咨询服务、设计业务; 1.2 垄断经营的材料设备采购业务; 1.3 特急业务(不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项)。 2 审批流程 2.1 合约规划调整或合约规划外的事项须立项审批,由总裁批准。 2.2 由集团职能中心经办的直接委托项目定标审批由经办部门发起,报经办部门总经理、分管副总裁、总裁审批后方可签订直接委托合同。 2.3 由所属区域(项目)公司经办直接委托项目定标审批由经办部门发起,报项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、项目总经理审核,区域总经理/区域董事长审批后方可签订合同。金额超过200万(含)需经区域招标决议小组会议决议后审批,金额超过500万(含)需经区域招标决议小组会议通过后报集团总裁审批。 3 操作要点 3.1 上报直接委托须说明直接委托原因、供方的条件和要求,以及选择该单位的原因。 3.2 批准后方可与委托单位签订合同,紧急情况下可先口头请示,事后补充书面记录。 4 公司规定的标准表格 HYPERLINK l 设计变更单 《直接委托立项审批会签表》 HYPERLINK l 设计变更单 《直接委托定标审批会签表》 六 供方库 为了强化招标管理,提高工作效率,有效地控制项目成本,集团招标采购中心组织建立集团供方库,区域招采中心组织建立区域供方库,A类和B类招标入围单位必须纳入供方库管理。 1 管理部门 1.1 集团招标采购中心是集团供方库管理的责任部门,负责组织集团相关部门建立供方库,并进行年度评审和更新。 1.2 集团招标采购中心设立专人管理供方库,负责集团供方信息归集与发布。 1.3 区域招标采购部是区域供方库管理的责任部门,负责组织区域相关部门建立供方库,并进行年度评审和更新。 1.4区域招标采购部设立专人管理供方库,负责区域供方信息归集与发布。 2 使用 2.1 原则上集团供方库中的供方参与A类标的投标活动。区域(项目)公司进行B类招标时,除从所属供方库中选择入围单位外,还可以直接从集团供方库中选择入围单位。 2.2 集团招标采购中心组织A类招标时,如果由于特殊原因,出现库内供方数量不足、确需新增供方时,应由集团招标采购中心组织对新增单位进行资格评审申请文件的评审,通过后再组织现场考察,经综合评审合格,方可作为本次招标入围单位并纳入集团供方库。 2.3 各所属区域(项目)公司组织B类招标时,也出现上述供方不足、确需新增供方时,可由各所属区域(项目)公司推荐新增供方,并组织对其所报资格评审申请文件进行评审,组织进行现场考察,经综合评审合格后,方可作为本次招标入围单位并纳入区域供方库。 2.4 为确保供方有足够的履约能力,规避风险,除材料设备类、设计服务类外,原则上不允许选择1年内已中标3次(含)以上的供方进行投标。 2.5 因特殊情况,确需选择已中标3次(含)以上的供方参与投标,必须报分管副总裁审批后方可入围。 2.6供方库中的供方在年度使用期内发生工期、质量、效果等方面无法满足要求,所属区域(项目)公司收集相关资料,按供方类别分别报分管业务副总裁或区域总经理审批后,暂停使用。年度评审时,按程序进行考核,报分管副总裁或区域总经理批准是否继续使用。(操作流程详见 HYPERLINK l 年度内暂停合格供方审批会签表 《年度内暂停使用供方审批会签表》) 3 供方的履约评估 3.1 区域(项目)公司在使用过程中应及时进行供方履约评估,每次评估后5日内,集团负责招标项目需将评估资料扫描后上报集团招标采购中心,区域负责招标项目需将评估资料扫描后报区域招标采购部。 3.2 对合同工期6个月以上(含)的工程类供方,各公司负责从签订合同之日起,每年进行一次履约评估;合同工期6个月以下工程类供方,在完工验收后,进行履约评估。对材料设备类(含集中采购)供方,按技术对接阶段、货到现场验收阶段、安装调试运行阶段分别进行履约评估。 3.3 对于阶段性履约评估不合格的供方,各公司要及时将信息反馈对方,要求限期整改,并在后续阶段性评估中对其重点关注。 3.4 各区域(项目)公司必须由招标组织部门牵头组织履约评估工作,工程管理部等相关业务部门配合。集团招标采购中心对履约评估工作指导、检查和监督。如发现履约评估工作不认真、不到位,提出通报批评,并纳入区域(项目)公司及相关责任人的年度考核。 4 供方的年度评审和更新 4.1 评审小组 4.1.1根据集团业务发展的情况,集团招标采购中心每年第四季度组织集团战略运营中心、研发设计中心、成本管理中心、资金财务中心按照供方类别成立对应的评审小组(每一小组人数为7人以上单数),对集团供方进行年度评审。(操作流程详见 HYPERLINK l 合格供方品牌库年度评审小组名单审批会签表 《供方库年度评审小组名单审批会签表》) 4.1.2根据集团业务发展的情况,区域招标采购部每年第四季度组织项目工程管理部门、设计管理部门、资金财务部门、运营部门按照供方类别成立对应的评审小组(每一小组人数为7人以上单数),对区域供方进行年度评审。(操作流程详见 HYPERLINK l 合格供方品牌库年度评审小组名单审批会签表 《供方库年度评审小组名单审批会签表》) 4.2评审方法 4.2.1供方库中未合作的供方评审方法:评审小组对供方资料更新文件进行定性评审,对评审合格的供方,纳入合格供方库管理。定性评审的标准由评审小组讨论确定。 4.2.2供方库中已合作供方评审办法:对供方资料更新文件定性评审-履约评审-综合评审。综合评审合格的供方纳入合格供方库管理。定性评审和履约评审的标准和形式由评审小组讨论确定。 4.3 合格供方库名单更新发布 合格供方库每年度更新一次。集团招标采购中心负责组织相关部门完成供方库更新,根据分管副总裁批准的合格供方库的名单和数量,在集团范围内更新发布。在未发布更新前,上一年度供方库中的合格供方仍可使用。区域招标采购部负责组织相关部门完成合格供方库更新,根据区域总经理批准的合格供方库的名单和数量,在区域范围内更新发布。在未发布更新前,上一年度供方库中的合格供方仍可使用。 5 公司规定的标准表格 HYPERLINK l 设计变更单 《年度内暂停供方审批会签表》 HYPERLINK l 设计变更单 《供方库年度评审小组名单审批会签表》 《资格评审申请文件(1) 投标申请人一般情况》 《资格评审申请文件(2) 投标申请人财务状况表》 HYPERLINK l 设计变更单 《资格评审申请文件(3) 类似工程经验》 HYPERLINK l 设计变更单 《资格评审申请文件(4)公司人员及拟派往本招标工程项目的人员情况》 HYPERLINK l 设计变更单 《【工程类供方】资格评审申请文件评审表-总包》 HYPERLINK l 设计变更单 《【工程类供方】资格评审申请文件评审表-外墙装饰》 HYPERLINK l 设计变更单 《【工程类供方】资格评审申请文件评审表-酒店精装》 《【工程类供方】资格评审申请文件评审表-商业、写字楼》 《【材料设备类供方】资格评审申请文件评审表》 HYPERLINK l 设计变更单 《【工程类供方】供方现场考察评分表》 HYPERLINK l 设计变更单 《【工程类供方】供方现场考察评分表(外装)》 《【工程类供方】供方现场考察评分汇总表》 HYPERLINK l 设计变更单 《供方评定表》 《供方履约综合评估表(工程总承包类)》 HYPERLINK l 设计变更单 《【工程类供方】履约评估分值与权重表(工程总承包类)》 HYPERLINK l 设计变更单 《【工程类供方】履约评估表(工程总承包类)》 《供方履约综合评估表(指定分包类)》 《【工程类供方】履约评估分值与权重表(指定分包类)》 HYPERLINK l 设计变更单 《【工程类供方】履约评估表(指定分包类)》 七 招标(采购)管理处惩细则 1 总则 1.1为督促集团、区域(项目)公司和个人严格执行招标采购管理制度,提高成本管理水平,特制订本细则。 1.2 根据集团部室、所属区域(项目)公司及个人违反规章制度的情节轻重,分为经济处罚和行政处罚,经济处罚详见集团战略运营中心《经营目标考核体系指引》,行政处罚方式分为通报批评、降级、降职、解除劳动关系四级。 2处罚罚则 2.1 对以下行为,凡未造成经济损失、工作延误的予以通报批评,造成经济损失、工作延误的,根据情节轻重分别予以降级、降职、解除劳动关系处罚。 2.1.1 未按制度或规定时限上报有关审批事项; 2.1.2 因管理不善而多次发生直接委托; 2.1.3 有串标或围标现象应发现而未发现; 2.1.4 以下未按制度获得集团批准的事项: 1) 有效投标单位数量不足; 2) 开标后接受投标单位的单向价格调整; 3) 具备定标条件未定标而进行不必要清标; 4) 未发放中标通知书就安排施工单位进场施工。 2.2 对以下行为,凡未造成经济损失、工作延误的予以降级,造成经济损失、工作延误的,追究其经济责任,并根据情节轻重分别予以降职或解除劳动关系处罚。 2.2.1不执行集团的审批意见; 2.2.2 以下未按制度获得集团批准的事项: 1)有供方库的招标未从供方库中选择入围单位; 2)未按照招标文件中的评标办法进行评、定标; 3)招标文件评标方法中技术标所占比例超过制度规定。 2.3 对以下行为,凡未造成经济损失、工作延误的予以降职,造成经济损失、工作延误的,追究其经济责任,并根据情节轻重予以解除劳动关系处罚,情节特别严重者移交司法机构处理。 2.3.1 利用职务之便,人为操纵招标结果; 2.3.2 发生投诉,采用威胁恐吓、私下协议等方式擅自处理,对集团隐瞒不报; 2.3.3 不配合集团的业务检查和投诉调查,消灭证据。

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